Sidebar

Меню

 

 

Разяснение

Един политик някога беше казал: “Когато видиш много хора на едно място, или им дай тон за песен или бягай през глава!”
Опитвали ли сте се да се изправите срещу убежденията, мненията и груповите нагласи на хората и да ги убедите в противоположното? По-добре недейте. Консултантите по управление на екипи основателно ни съветват: “Ако управлявате служители, не насърчавайте груповото мислене!”. Още К. Г. Юнг беше посочил, че независимо дали го искаме или не, насърчаваме или не, феноменът “колективно съзнание” е факт и влияе (до голяма степен подсъзнателно) на мисленето и поведението на хората. Особено в критични и стресови ситуации, каквато е сегашната за множество фирми. И наистина, последствията за компанията, за хората и за управленския екип от колективното мислене - оценки на събития, мнения и решения, могат да бъдат фатални. Защото едно погрешно групово решение е предпоставка за серия от други погрешни решения, едно погрешно групово мнение създава съпротива срещу всичко, което води до промяна, срещу всичко, което компанията предприема, за да бъде конкурентна.
Някои ръководители на екипи приемат колективното мнение за истина от последна инстанция. Нещо повече - те се самозаблуждават, че по този начин постъпват демократично и справедливо. Други пък подценяват значението на вътрешнофирмените комуникации и не се интересуват от чувствата и мненията на хората в екипите си. И естествено им се налага да “преглъщат” последствията от това, което се случва.
Изследователите отдавна са доказали, че колективното мнение не е аритметичен сбор от мненията в организацията. То не обединява потенциала в интелекта на хората, а точно обратното - подтиска го. Груповото мнение не се опира на проверени факти, а преди всичко е израз на емоционална реакция - отговор към дадено събитие, продиктуван от груповия инстинкт за самосъхранение. И няма защо да преживяваме или да се впечатляваме от този феномен, а по-скоро трябва да се съобразяваме с механизмите на неговото формиране и да ги управляваме в интерес на компанията.

Защо сме склонни заедно да правим това, което не бихме правили поотделно?
Питали ли сте се, защо взет отделно, самостоятелно, като личност, българинът изпъква с таланта си в чужбина и смайва света - с математическите си умения, с коефициента си на интелигентност, със смелостта си, с постиженията в спорта, науката, поезията и пр.? А в условията на група и като организирана местна общност сме способни пак да смаем околните, но този път - в негативен смисъл. Отговорът е - защото имаме проблеми с колективното съзнание. Изследванията в психологията показват, че човешкото поведение е различно, когато се осъществява в контекста на група и когато се извършва в личен контекст. Усещането за “оценка от другите” ни активизира или създава дискомфорт, като подобряваме или влошаваме резултатите от работата си. Когато една работата е колективна и няма персонална отговорност за резултатите, обикновено всеки гледа да влага по-малко усилия. Психолозите наричат този феномен “групова ленивост” (social loafing). При колективнот мислене (groupthink) настъпва и т.нар. “деиндивидуализация”. От друга страна, се наблюдава натиск за постигане на групово единомислие, което засяга способността на хората да оценят реално перспективите. В тази връзка експериментите с групи от хора са регистрирали множество отклонения в груповото познание, като:

  •  предразположеност към вземане на рискови решения;
  •  разсейване на отговорността;
  •  групов радикализъм, преувеличение и надценяване;
  •  фокусиране предимно върху тревожните и игнориране на останалите аспекти;
  •  безкритично възприемане на достоверността на информацията;
  •  прибързани заключения;
  •  групови предразсъдъци, стереотипи и тесногръдие;
  •  стремеж да се избегне конфликтът и натиск за единство на мненията;
  •  взаимно цензуриране и нормиране на информацията;
  •  лидерство в мненията;
  •  стремеж към отъждествяване с групата, доминиране над мненията на малцинството, популизъм (argumentum ad populism);
  •  сляпа вяра в етичността и морала на груповата позиция;
  •  склонност да се обяснява ситуацията чрез опростени модели.

Изследователите са категорични, че колективното мислене се характеризира с групов натиск за постигане на единомислие и коопериране на интереси за сметка на способността обективно да се събира и преценява информацията и да се дава рационална оценка на алтернативите, особено на тези, които засягат чувството за сигурност. Колективното мислене се основава на игнорирането на всяка информация, която противоречи на груповите гледни точки и на сляпата вяра, че груповото мнение е неуязвимо и високо морално. След обединяването около една гледна точка или вземането на решение групата не допуска съмнение в неговата целесъобразност и се съпротивлява срещу всякаква друга идея и информация, която е в противоречие на общоприетата. Евентуалните съмнения се подтискат и премълчават и с времето изчезват. С течение на времето груповото мнение прераства в социална нагласа.

Същност и етапи на формиране на груповото мнение
Според изследователите, груповото мнение е комуникативна реакция на важни за предприятието и хората събития под формата на съждения, оценки и нагласи.
Като групово съждение, колективното мнение има няколко разновидности:

  •  мнение - оценка на събитието - “направеното е грешка”; “това не е добро за хората”; “това не е справедливо”; “ние сме против”; “така не трябва да се постъпва” или “това е правилно”; “ние сме за”; “това е начинът, по който трябва да се постъпи” и пр.;
  •  мнение - определение на събитието - какво представлява събитието; защо е възникнало; кой е заинтересован това да се случи; какви са бъдещите намерения; с какво се засягат моите интереси и пр.;
  •  мнение за групово поведение и реакция - какво трябва да се направи; как да се отговори, как да се действа и реагира?

Формирането на груповото мнение преминава през четири взаимосвързани етапа:
Нека разгледаме следния казус, в който работодателят обявява чрез заповед въвеждането на намалено работно време в един от цеховете на предприятието “Х”.

  • Първи етап във формирането на груповото мнение - “Индивидуална ориентация”

Възникналата ситуация в предприятието и цеха привлича общественото внимание. Хората в завода проявяват интерес и съчувствие към съдбата на техните колети, искат да се ориентират в случая и търсят информация. Всеки преценява събитието в контекста на своите лични интереси и тревогата нараства. Не трябва да забравяме, че човек възприема и оценява постъпилата информация през призмата на своя опит, чувства и възгледи. Така че на индивидуалната оценка на ситуацията в настоящето влияят минали събития, страхове и стереотипи в мисленето.

  •  Втори етап във формирането на груповото мнение - “Групова коориентация и настроение”

Интензивен и открит обмен на информация. Разтревожени хората в завода изпитват потребност да споделят помежду си своето мнение за случая. Активно говорят, анализират, обменят оценки. Тръгват мълви и слухове. Наличната информация се разширява с нови “проверени данни” с “изтекла информация от администрацията” и пр. Те са възникнали от интереса към проблема и напрежението, от склонността да се правят изводи от ограничени сведения, да се вярва на непотвърдена информация, предадена от ухо на ухо. Склонността да се приемат изводите за факти, да се чуват емоционалните, а не рационалните доводи, променя характера на дискутираната информацията. Правят се обобщения и заключения от типа: “това е само началото”; “предстоят масови съкращения”; “предприятието е във фалит”. При обмена и оценката на събитието започват да влияят и груповите стереотипи, предразсъдъци и норми. Лидерите на мнението виждат своя шанс да се изявят. Някои от тях вече са “информирани”, че фирмата ще се продава. Говори се за злоупотреби от страна на ръководството на предприятието. Хората настръхват. Възприема се предимно информация, която отговаря на страховете и нагласите. Създава се негативно групово настроение, в контекста на което се възприемат всички по-нататъшни действия на мениджмънта.
Груповото настроение е колективно състояние, емоционален начин на преживяване на обща за групата ситуация. То може да бъде позитивно, негативно или неутрално (безразличие). Характерна особеност е ескалирането на “заразяването” между членовете на групата.

  • Трети етап във формирането на груповото мнение - “Коориентиран консенсус. Формиране на представително за групата мнение и оценка”

Вече се обменят не само информация и мнения, а и междуличностни въздействия.
Коориентацията е процес, свързан с постигането на единомислие и идентификация на общия за групата интерес. Очертават се основните гледни точки и става обединяване около груповия инстинкт за самосъхранение и значими и авторитетни съждения в този контекст. В нашия случай оценката за събитието е крайно негативна. Обяснението е, че работодателят се оправдава с кризата, но всъщност злоупотреби и некадърност са довели до финансов крах, който ще завърши с масови уволнения. Хората в цялата фирма разбират за ситуацията. Те не си правят труда да преценяват фактите около случая и да обмислят различните аспекти на случая, а възприемат и отстояват това, което мислят другите. По-точно не възприемат информацията, а чувството за съгласие.

  •  Четвърти етап във формирането на груповото мнение - “Групова нагласа”

Той се характеризира с втвърдяване на груповото мнение и превръщането му в предразсъдък. Постига се групов консенсус по начина на отношение към ръководството на предприятието, по груповата и индивидуалната реакция, по действията, които трябва да се предприемат. Доверието изчезва. Хората в предприятието оказват съпротива срещу всяко действие и решение на мениджмънта в създалата се кризисна ситуация. Активно търсят съдействие от външни организации - синдикати, държавни органи, медии и пр. Мнението на работещите се възприема безкритично от местната общественост. Под натиска на общественото мнение в ситуацията се намесват множество външни фактори. Клиентите, акционерите, кредиторите са разколебани. Репутацията на фирмата е под въпрос. И това е краят на приказката.
Някои мениджъри смятат, че страхът и административният натиск ще повлияят на действията и нагласите на работещите и че “всяко чудо е за три дни”. За съжаление обаче, те дълбоко грешат. Страхът увеличава пасивната съпротива, с която мениджърите много по-трудно могат да се справят. А нагласите се превръщат в начин на мислене и част от организационната култура.
Нагласите са по-основни, по-глобални наклонности за даване на благоприятни или неблагоприятни отговори на по-широка група от проблеми. Нагласите предразполагат хората да откликват по определен начин спрямо дадени обекти в различни ситуации на базата на жизнен опит и предразсъдъци към постъпващата информация. Докато мненията са най-вече ситуационни, нагласите са постоянни типове реакции на индивида в различни ситуации. От друга страна, в мненията се преплитат нагласите на индивида. Но мненията са по-познавателни - вземат се предвид аспектите на ситуацията.

Защо вярваме на слуховете?
Слухът влияе, защото е гласът на множеството, предаван по мрежата на личните предпочитания и симпатии, към която винаги има доверие. Вярно е това, което групата смята за вярно. Колективното познание се основава на вяра и групови чувства, а не на доказателства. Винаги, когато хората искат да разберат нещо, но не получават официални отговори от работодателя, се поражда слух.
Слухът не убеждава, той обладава.
Той е отзвук на самите нас, на нашите нагласи, чувства и грижи. Слухът изпреварва или замества официалните сведения. Той е паралелна, неконтролирана информация. Привидно той е обективен, безкористен и справедлив. Слухът предава новина, разбулваща тайните, реалност, която групата не е трябвало да знае. Именно затова всеки бърза да го предаде. Погрешно е да се търси инициатор и източник. Слухът е колективно дело.
Изучавайки конкретните случаи, психолозите са установили няколко типа роли в разпространението на слуховете в организацията:

  •  “подстрекатели” - хора, които намират интерес в разпространението на информацията;
  •  “апостоли” - хора, които вярват, идентифицират се с информацията и се стремят да убедят останалите;
  •  “тълкуватели” - хора, които обясняват, доразвиват убедителността на информацията, като й придават логичност и аргументираност;
  •  “флиртуващи” - тези, които не вярват в слуха, но изпитват удоволствие от смута и суматохата, която предизвиква информацията у останалите;
  •  “съпротивляващи се” - те дават отпор, опровергават слуха, но с това съдействат за бързото му разпространение.

Може ли да бъде спрян един слух?
Ръководството на всяка фирма би трябвало да е наясно, че когато не получават отговори, хората сами ще си ги измислят. В случаите когато мениджмънтът е под натиска на неприятни и неверни слухове, той не би трябвало да ги подминава - това много бързо ще се отрази на общото мнение. Повечето работещи във фирмата съзнават, че това са деликатни ситуации. Именно затова е по-добре да им се даде повече информация - какво следва да стане и какво може да се очаква. Възможно най-бързо трябва да бъде съобщено какво ще се предприеме. Хората не се интересуват от конкретните причини за дадено явление, а дали това няма да ги засегне лично и ако ги засегне - до каква степен. За съжаление, по тези въпроси се мисли, след като станем обект на въздействието на слуха и се сблъскаме с последствията от него. Най-често в практиката се прибягва към опровержение и това е най-погрешната тактика. Да се отрича информацията не е достатъчно. Това не е новина и съответно няма обществен интерес. Освен това опровержението на слуха има “бумерангов ефект”. За него ще чуят и тези, които не са знаели до момента, като логичната им реакция ще бъде, че щом някой се обяснява “не му е чиста работата”.
Психолозите препоръчват няколко тактики за неутрализиране на слуховете:

  •  Имунизиране. Отнемане координатите на слуха преди да се появи. Прогнозиране на проблемите, които ще се натъкнат на груповия интерес или неразбиране. Предварително предоставяне на изчерпателна и достъпна за хората информация относно това, което предстои, без заобикаляне на “трудните теми”, без замъгляване на проблемите. Предупреждаване за възможните събития и последствията от реакциите към тях.
  •  Рентгеноскопия на вярването. Оборване чрез факти. Разделяне на информацията на части. Откриване и посочване на явни несъответствия и грешки в слуха. Обясняване на хората защо са склонни да вярват в слуха.
  •  Таен неприятел. Посочване на заинтересовани среди от слуха. Образът на “тайния враг”, който има интерес от разпространяването на слуха в предприятието, въздейства силно, като отклонява вниманието и възвръща доверието.

Как да управляваме груповото мнение?
Мисля, че вече стана ясно, защо не ви съветвам да се изправите срещу нагласите на хората и срещу груповото мнение в организацията. Защото вече е късно! Не можете да кажете на хората, че не са прави, те просто няма да ви чуят.
Груповото мнение се управлява чрез лидерство, чрез скъсяване на дистанцията между ръководители и подчинени, чрез уважение към възгледите и зачитане правото на информация и личен избор. Трябва да се общува честно и открито и да се изгражда доверие чрез поведение, на което може да се вярва. Информацията трябва да е поднесена на хората по подходящ и разбираем начин и то когато е нужна, а не когато груповото мнение е станало вече факт и някой ви е докладвал какво се говори във фирмата.
За груповото мнение във фирмата трябва да се води системна, ежедневна борба, чрез:

  •  създаване и съхраняване на доверието и психологическия договор с работещите;
  •  изграждане на подходяща организационна култура (фирмена история; символи; ценности, норми, модели на корпоративно поведение, традиции);
  •  единство между думи, обещания и дела в управлението;
  •  отделяне на подобаващо внимание на неформалните отношения и психическия климат;
  •  взаимодействие с неформалните лидери и създаване на коалиция от съмишленици;
  •  професионално организирана, целенасочена и ефективна система за вътрешнофирмена комуникация;
  •  открито и честно назоваване на проблемите, диалог и изпреварващо информиране по всички проблеми, които са обект на потенциален интерес от страна на работещите;
  •  толериране на различията в мненията и създаване на ефективна директна обратна връзка за настроенията и нагласите на работещите;
  •  обучение на линейните ръководители в лидерство, психологическа и комуникативна компетентност;
  •  компетентно управление на конфликтите;
  •  създаване на ефективни екипи;
  •  създаване на ефективна система за оценка на трудовия принос и насърчаване на ангажираността.

А ако все пак в своята практика се натъкнем на проблеми с формирало се групово мнение и отрицателна нагласа, би трябвало да знаем, че не се променя нагласата, променя се предметът на нагласата. Това означава да се съобразяваме с чувствата, убежденията и възгледите на хората и без да ги засягаме да предоставим нова и важна за техните интереси информация, подкрепена с факти и подходящи емоционални въздействия.
И въпреки всичко, може би най-важното в управлението на груповото мнение е умението да разбираме хората и да ги научим те да ни разбират. Или както казва Хенри Торо: “Нужни са двама, за да се каже истината, един да говори и един да слуша”.

Ст. ас. д-р Томчо ТОМОВ, мениджър “Човешки ресурси” в “ТепроМетал” ЕАД, председател на Асоциацията за развитие на човешкия потенциал в индустрията

Книги

  • Актуални

  • Очаквани