Sidebar

Меню


Разяснение

“Инвестирането в познания
осигурява най-добрата лихва”.
Бенджамин Франклин

Постъпвайки на работа, вероятно сте получавали някакви инструкции за дейността, която ще осъществявате, чието по-подробно описание обикновено се съдържа в длъжностните характеристики. Длъжностната характеристика Ви въвежда в сух и бюрократичен свят от безброй формални права и задължения.
Какво се иска от Вас?
Какво се цени от компанията?
Как да постигнете успех?
Звучи ли Ви познато?
За съжаление, това е действителността в преобладаващата част от българските фирми.
Сега да застанем и от другата страна в трудовите отношения.
Естествено, че ще се стремим се да подбираме интелигентните и умни хора за вакантните позиции в нашите организации.
Но какво се случва след това?
Защо интелигентните и умни хора не винаги са успешни в своята работа?
Защо заявените по диплома знания и умения не се проявяват в практиката?
Отговорите на тези въпроси ще потърсим в следващите редове.

Възникване и развитие на компетентностния подход в управлението на човешките ресурси

Има ли връзка между интелект, знания и постижения в работния процес?
Тези въпроси са вълнували американския психолог Дейвид МакКлиланд, когато публикува през 1973 г. статията си “По-добре тестване на компетенции, отколкото на интелигентност”1. Прилагайки различни тестове в подбора на персонал, МакКлиланд е стигнал до извода, че измерването на коефициента на интелигентност не подсказва нищо за работата, за която се наемат хората и по никакъв начин не може да гарантират доколко човек ще бъде успешен на своята позиция. Публикацията предизвиква голям обществен интерес и психологът е нает от Държавния Департамент на САЩ с цел да подобри процеса на селекция на кандидати, който до този момент се е провалял. МакКлиланд и неговите колеги от консултантската къща McBer&Company създават техниката “поведенческо интервю”, за да проучат разликата между отличните изпълнители и посредствените. Характеристиките, които отличават отличните изпълнители, психологът нарича “компетенции”. Така МакКлиланд разработва компетентностни профили за всяка позиция на базата на поведенческите интервюта с най-ефективните и успешни служители. Всяка компетенция от тези профили е била подкрепена с индикатори, измерващи поведението на служителя, чрез които психологът е оценявал реалната пригодност на кандидатите.
През 1982 г. американският изследовател Ричард Бояцис издава книгата “Компетентният мениджър: модел за ефективност”, която оказва значително влияние сред специалистите по управление на човешките ресурси. За кратко време управлението на компетенциите се превръща в ключова стратегия за повишаването на ефективността и потенциала на организациите.
През последното десетилетие и особено през последните пет години, организациите започват да използват масово компетентностния подход, като разширяват сферите на неговото приложение. Мощен тласък на развитието на компетентностния подход в Европа оказват и Лисабонската стратегия от 2000 г. за обучение, продължаващо през целия живот, концепциите за “Икономика на знанието”, “Учеща организация” и налагането на международни стандарти в управлението, като ISO 9000/2000/1400, ISO 26000 за корпоративна социална отговорност, “Investors in People” (“Инвеститори в хора”) и пр.

Какво означава “компетенция”?

Това понятие произтича от английската дума “competence” и няма нищо общо със смисъла, който му придаваме в българския език - права, правомощия за извършване на дадена дейност.
Компетенциите са устойчиви отличителни личностни черти и характеристики, които определят изпълнението2.

Компетенцията е успешно проявено съчетание, съвкупност от знания, умения, нагласи и поведения на служителите за постигане на резултати (желани нива на представяне) в дадена професионална роля и в определена организация.

Всъщност компетенциите не са притежавани знания и умения сами за себе си, а подходящи поведения, демонстрирани в конкретни работни ситуации. Ако използваме метафората на “айсберга”, можем да предположим, че компетенцията се състои от видима част (знания, умения) и невидима част (ценности, нагласи, мотиви, личностни характеристики). Но точно невидимата част е тази, която оказва най-силно влияние на поведението, което също е “видимо” на повърхността. Ето защо, знаещите и умеещите не винаги се оказват най-ефективните служители.
Можем да погледнем на компетенциите и от друг ъгъл - компетенциите са способности, но не вродени способности, а такива, които са развити чрез познание - учене и опит, чрез натрупване на знания и формиране на умения.
В литературата от години се вихрят спорове за разликата между компетенции и компетентности. Дефинициите са толкова много, че границата между тях е размита и множество автори вече използват тези термини, като синоними (взаимозаменяеми).
Компетенциите не могат да бъдат постигнати напълно - завинаги, защото те отразяват динамиката на средата. Съгласно дефиницията на TENCompetence компетенцията се разглежда като измерима способност на даден човек да действа качествено и резултатно за справяне с конкретни проблеми, събития или задачи, които възникват в конкретна ситуация и област (учене, работа, спорт и т.н.). Когато ситуациите, събитията и резултатите се променят, същото се случва и с описанията на компетенциите. Или казано с други думи, компетенцията има предсказуема стойност само в сравними ситуации с подобни типове събития.

Видове компетенции

В литературата съществува широко разнообразие от класификации на видовете компетенции.
Според М. Армстронг можем да различим т.нар.:

  •  Поведенчески (“меки”) компетенции, които определят начина, по-който компанията очаква да се държат нейните служители, за да постигнат високо ниво на представяне и много добри резултати (емоционална интелигентност, комуникативност, резистентност към промяна, проактивност, екипност, умения за вземане на решения, ориентираност към постижения, умения за мотивиране, лидерство и др.).
  •  Технически (“твърди”) компетенции, които определят специфичните професионални умения и способности - какво служителите следва да знаят и умеят, за да вършат работата си ефективно. Техническите компетенции могат да бъдат родови - отнасящи се до група сродни длъжности, или специфични - отнасящи се да съответната длъжност.

Според друга класификация компетенциите се разделят на:

  •  Общи (ключови) компетенции, които са свързани с мисията, ценностите, спецификата в културата, стратегията на компанията и определят желаните, общите за всички знания, умения, нагласи, ценности и поведение, които служителите трябва да притежават и демонстрират, независимо от нивото на тяхната позиция.
  •  Функционални (специфични) компетенции, които са свързани с конкретна функция в дейността на предприятието и обхващат знанията, уменията, ценностите, нагласите и поведенията, които водят до успешно представяне на отделна длъжност или група длъжности в съответното функционално направление.

Л. Спенсър и С. Спенсър3 пък отличават т.нар. “базови компетенции” (необходимите базови знания, умения и свързаното с тях поведение, с които се постига минимална или средна ефективност в резултатите) и “отличителни компетенции” (компетенциите, които характеризират отличните изпълнители и които средните и посредствените не притежават). M. Zwell4 добавя още един тип компетенции, които нарича “трансформационни” (“transformational”) - тези компетенции, които са в дефицит за организацията, но ако се развият, ще подобрят значително нейната ефективност.
Съществуват и множество класификации в зависимост от областта, към която са насочени компетенциите: лидерски; мениджърски; свързани с изпълнението; свързани с отношенията и пр. Различават се и т.нар. “клъстери” - група от няколко сродни, свързани компетенции.

Компетентностни модели

За да се управлява ефективно потенциалът на организацията и с цел да обезпечат ефективното разгръщане на компетентностния подход, специалистите по управление на човешките ресурси конструират интегрирани системи от взаимно допълващи се компетенции, които наричат “компетентностни модели” (КМ). Това са рамки (матрици) от компетенции, описващи какво поведение е необходимо, за да се постигнат най-добри резултати на дадена позиция, ниво, специфична функция. Компетентностният модел е съвкупност от множество способности, които заедно определят успешно представяне в определена работна среда. Компетентностните модели описват как искате Вашите работници и служители да се представят, не какво искате да правят, а как искате да го правят.

Обикновено в практиката се срещат два стратегически подхода при разработването на компетентностен модел:
1. Универсален подход.
Това е т.нар. подход “един размер пасва на всичко”. Той включва изграждането на един КМ, с набор от компетенции, които са приложими за всички длъжности. Обикновено се идентифицират 10-15 компетенции и свързаните с тях наблюдаеми поведения. Те са общите умения, характеристики и ценности/ползи, които са необходими за постигане на ефективност за широка категория от длъжности както във всички мениджърски позиции, така и в цялата организация. Този подход се използва, когато топ мениджмънтът иска да отправи силно послание относно ценностите и уменията, необходими за всички в организацията.
2. Множествен подход. Другата стратегия е да се изградят различни модели в зависимост от длъжностите и нивата в организацията. Такива модели вземат набор от компетенции, модифицират ги, преформулират ги и ги допълват, за да се достигне до компетенции, свързани с конкретната длъжност. Множественият подход се използва, когато са необходими КМ за много длъжности и когато тези длъжности нямат много общи черти. Множественият подход се използва, когато организацията иска да използва компетенции за процеси като подбор, управление на представянето и планиране на кариерата, където е необходима специфична информация за позицията. В повечето случаи организациите използват и двата подхода, като базовите компетенции покриват всички позиции, а специфични компетенции се определят за отделните длъжности.

Какви са етапите и принципите в конструирането на фирмен компетентностен модел?

Дефинирането на компетенциите преминава през четири фазизи, всяка от които се характеризира с няколко различни взаимосвързани етапа:

  •  I Фаза - Подготовка. Анализ на ситуацията; Изясняване на потребностите, определяне на цели и ангажиране на топ мениджмънта; Изясняване на особеностите на КМ, който предстои да се разработва - области на приложение, целеви групи, които ще бъдат обхванати, колко и какви типове компетенции ще бъдат включени, подход в разработването, външни консултанти; Планиране на дейностите. Обучение.
  •  II Фаза - Събиране на информация и разработване на компетенциите. Избор на подходящи методи и модел за анализ на информацията (въпросници, фокус групи, експертно проучване, поведенческо интервю, дискусионен панел, техника “Критично събитие”, използване на общи, родови речници на компетенции и др.); Тестване на методите; Събиране и анализ на информация, идентифициране и дефиниране на компетенциите; Дизайн на компетенциите и определяне на поведенчески индикатори за тяхното измерване; Разработване на прототип на КМ.
  •  III Фаза - Внедряване. Анализ на предизвикателствата и проблемите при внедряването на КМ и разработване на мерки за преодоляването им; Верифициране на КМ; Извършване на корекции; Утвърждаване на КМ от ръководството на компанията; Интегриране на КМ в политиките по управление на човешките ресурси.
  •  IV Фаза - Актуализиране на КМ. Мониторинг на компетентностния подход и измерване на ефективността на КМ. Внасяне на корекции в зависимост от промените в средата и стратегията на компанията.

Фиг. 1. Модел на събиране и анализ на информация за конструиране на компетентностен модел

Основните принципи, гарантиращи полезността на компетентностните модели за компанията, са следните:
1. Компетентностните модели трябва да обхващат не повече от 6-12 компетенции.
2. Компетенциите трябва да показват (демонстрират) реални, практически изпълними поведения, съобразени с нейната специфика и култура. Те трябва да бъдат недвусмислени, разбираеми, познати и приети като стандарт за добро представяне, да подлежат на сертификация.
3. Поведенията, характеризиращи компетенциите, трябва да подлежат на наблюдение, измерване и оценяване.е.
4. Компетенциите трябва да бъдат свързани с организационната перспектива, с приоритетите и визията за бъдещето на организацията.
5. Компетенциите трябва да присъстват във всички управленски актове и политики.

Фиг. 2.Конструиране на компетентностен модел на компаниятата


Защо изграждането на компетентностни модели се наложи и стана толкова разпространено?

Според изследване на DELOITTE5, при успешното въвеждане на компетентностни модели компанията може да очаква като минимум ефект: 30% намаление на разходите, свързани с подбор и текучество на персонала, 25% повишаване на личната и екипна ефективност и производителност. Тези цифри говорят сами за себе си относно ефектите от въвеждането на компетентностните модели. Конкретните ползи, които се проявяват в различни функционални направления от управлението на човешките ресурси, обикновено са следните:

Набиране и подбор на персонал

  •  Правилно съставяне на спесификация на вакантната длъжност и изграждане на процес на набиране, подбор и оценка, който привлича подходящи кандидати и разграничава ефективните от неефективните кандидати. Намаляване на текучеството на персонала, бърза адаптация и разгръщане на потенциала на новопостъпилите.

Управление на изпълнението (трудовото представяне)е)

  •  Служителите в компанията са наясно какво поведение се изисква от тях, за да бъдат успешни и ефективни на работното си място.
  •  Мениджърите са улеснени при задаването на стандарти за най-добро представяне и получават обективна база за аргументиране на оценките си за трудовото представяне на служителите.
  •  Мениджърите и служителите синхронизират разбирането си за това какво е необходимо за по-добро представяне.
  •  Повишава се мотивацията6, удовлетвореността и ангажираността на служителите.
  •  Компетенциите се интегрират с плановете, стратегията, процесите, технологиите и организационните ценности.

Обучение и развитие

  •  Идентифицират се точно нуждите от обучение и развитие спрямо основните, поведенческите и техническите компетенции. Осъществява се точен анализ на пропуските (дефицитите) между способностите на отделния служител и изискванията на настоящата и бъдещи позиции.
  •  Повишава се възвращаемостта от инвестициите в обучение и развитие, създават се условия за точна оценка на ефективността и поддръжка на резултатите от обучението.
  •  Създават се условия за натрупване, съхраняване и развитие на база от знания в организацията като предпоставка за нейната конкурентоспособност.

Планиране на приемствеността

  •  Идентифицират се способностите, необходими на организацията за бъдещото й развитие, а не за миналото.
  •  Дава се възможност на компанията да изгради точни “карти” на способностите (потенциала) на екипите, функциите и структурните звена, и да предприеме адекватни мерки за привеждане на човешкия капитал в стратегическо съответствие.
  •  Идентифициране на “излишъци”, резерви в способностите, които могат да бъдат използвани в други организационни направления. Развитие на “резервни” кадри и ефективни, безрискови кадрови решения при освобождаване на ключови позиции в компанията.

Компетенциите са човешки капитал за компанията - капитал, който е свързан с контекста, спецификата на фирмата, особеностите на хората и организационната култура.
Част от фирмите в България, филиали на големи международни холдинги, пренесоха механично компетентностните модели от чужбина. И естествено желаният ефект не се получи. Конструирането на компетентностни модели е сложен процес, изискващ прецизно преминаване през отделни етапи на анализ, тестване и внедряване. Но този процес си заслужава усилията, защото преходът от традиционните методи за управление на човешките ресурси към нови процеси, основани на компетенции и познания, е най-успешната инвестиция в бъдещето на компанията.

Томчо ТОМОВ, доктор по психология
____________
1 McClelland D.C., Testing for competence rather that intelligence. American Psyhologist, 1973.
2 Zwell Mihael, Creating a Competence, New York, 2000.
3 Spencer L. M. & Spencer, Competence at Work, New York, 1993.
4 Zwell M., Creating a Culture of Competence, New York, 2000.
5 Бояджиева Т., Уникален шанс за българския бизнес - изграждане на НРМ за оценяване на компетенциите на работната сила по браншове и региони, 2010.
6 Изследователите са установили, че има два типа мотивация - вътрешна (лична удовлетвореност от същността на дейността и от постиженията в работата) и външна (стимули от страна на компанията). КМ въздейства силно на вътрешната мотивация.

Книги

  • Актуални

  • Очаквани